民企中層領導力正遭遇“日偏食”，缺失嚴重。如同2009年深圳出現日偏食，太陽被月亮啃掉75.6%一樣，民企的中層領導力也可以說有75.6%的部分“被月亮啃食”。

    民企過往的成功更多是“執行力”的成功，是領導指揮下屬“拼命干”、“打死仗”換來的勝利，也是領導奔跑在前、沖鋒陷陣換來的結果，因而也當然不可不謂是領導力的成功。但這樣的成功，對中層領導者來說，充其量只是實現了其領導力目標構成的“24.4%”，因為從根本上看，中層領導者承擔著全方位的領導力發展要求。

    中層領導力存在這樣重大的缺失，因恰逢中國民營企業集體性轉型、整體性二次創業這一宏大時代背景，使得企業再也無法“護此短”、“藏此拙”！這缺失的“75.6%”作如是構成：25.6%歸屬“自我領導”、25%歸屬“水平領導”、25%歸屬“向上領導”。

    找回失去的自我領導力

    之所以將“25.6%”部分加在了“自我領導”這個維度上，實在是因為它的重要性更為突出，也是構建全方位領導力的根本所在。

    嚴格執行高層意志，一往無前帶領團隊打沖鋒，在方向明確、打法清晰且需要搶時間、爭速度的過往，無疑是極其有效而成功的。但，這樣的領導力在激情執行的同時，無法遮掩這樣一個事實：在“跋山涉水”的征程上，無論是中層領導自己還是下屬員工，雖有堅忍不拔、破釜沉舟、百死不回的“拼搏”決心相伴，卻絕少有極具感召精神的“拼圖”引領。這就是為什么我們有機會看到眾多民企成功綜合癥，而“中層陷阱”即是一例：

    方向迷失：隨著成功的到來，曾經“壓力山大”的生計不再成為每天出門打拼的動力。尤其是當中層領導者來到高層位置時，突然失去了人生進一步戰斗下去的方向與激情。在40-45歲實現退休，對很多人而言不再是奢望，而只是一念之間的選擇。

    思維僵化：習慣了接受命令，習慣了毫不質疑、不折不扣地執行，視野變得狹窄了，挑戰精神衰退了，思維禁錮了。當“風起于青萍之末”時，“溫水煮青蛙”的結局就會降臨在個人與組織的身上。

    高開低走：當民企高舉未來發展藍圖時，竟然發現現有中層領導中能堪大任者寥寥無幾，也才發現即使是優秀的中層，在原來看似“積極主動”的打拼中，實則度過了“被動”的人生，當新的事業機會來臨時，早已被命運鋪陳了一出從“出彩”到“出局”的“反轉劇情”。

    敢問路在何方，路在腳下，但更在心中。“自我領導”已經成了絕大部分民企中層領導者在領導力發展過程中失去的“最初一公里”。

    “不忘初心”雖已成為了眼下的時髦詞，但相信大部分人只是“少年不識愁滋味，為賦新辭強說愁”罷了。因為這個“心”從一開始就很原始，就是為了革自己的命、為了經營家人的生計、為了獲得更好的衣食住行，因而它也必然是未經“啟蒙”的、未經開化的。

    眼下另一個被時代“復興”的詞匯“君子慎獨”，大有異曲同工之妙，它戳中了達成“自我領導”的幾個關鍵之處：1、建立內心的道德律，所有領導力行為不是為了做給別人看，而是為了實現更好的自我；2、深入洞察個人的基層價值觀、情緒反映模式，用“選擇”取代“反應”；3、形成人生使命，極目遠方，積極影響，激發他人，讓成長升華為一個永遠不會完成的人生旅程。

    有了這碗酒打底，占比各為“25%”的水平領導力以及向上領導力的發展也就有了堅實的基礎。因為沒有遠大的人生使命，就不會有著眼大局的胸懷與格局，也就做不到對個人利益、榮辱得失等的真正超越，而這些正是領導力在后兩個維度的靈魂之所在。

    拉升水平領導力

    水平領導力，即組織內跨部門、跨板塊的領導能力，根本上要求中層領導者主動超越其崗位職責、權力的限制，以“鳥瞰”而非“蟲瞰”的角度，把自己拉升成為組織的業務領導者，發揮社會化的、激勵人心的影響力，而不是專心于經營自己的職能山頭或板塊帝國。

    一個已經確立的趨勢是，企業的成長或成功將更多地依賴于其在橫向或水平方向上的核心能力建設。然而嚴峻的事實是，在過往大量的實踐中，我們發現中層領導者幾乎沒有在水平領導力發展上花過心思。領導力調研報告一再地揭示出，來自平級的領導力行為評價得分總是最低的。大家都視跨組織邊界去影響同級領導為“天下最可怕的事”。即使有些人鼓起勇氣去嘗試，也很快因為沒有“自我領導”做支撐，造成了不少雙方都不愉快的場面及體驗，于是要么轉而不影響、不溝通，要么代之以“親和”，干脆回避紛爭。更有甚者，不少中層會選擇將矛盾上繳，進一步演變成為高層之間的對決。結果，無論是哪種形式，最終都深深傷害了組織。

    于是乎，在中層的眼里，他們與高層的關系，幾乎就收窄在了盲從其命令以及上繳矛盾、求其裁決的“兒童”對“成人”的依賴模式之上。長此以往，高層也不堪其擾、苦不堪言。

    構建向上領導力

    突破了“自我領導”及“水平領導”這兩個領導力發展進階，“向上領導”也就成為了真實的可能。“自我領導”沖破了中國傳統文化中的“犯上”心理，“水平領導”則大量釋放出了高層領導用于處理管理糾紛或日常沖突的時間。往前推進一步的話，中層領導者終于有條件重新思考并構建其與高層的關系了。

    這種新型的關系，應該重點圍繞兩個方面來進行，一是盡可能換位思考，展現對上級的同理心；二是要全力思考如何為高層創造價值，幫助其在組織中成功。以此兩點作為與高層關系的構建出發點，就能讓雙方關系演變為“成人”對“成人”的對等溝通模式，也就會獲得發現問題、提交建議、發起行動的勇氣，也自然會贏得高層的欣賞與尊重，甚至是倚重。“高層總是孤獨的”這一引起無數高層共鳴的經典判斷，也必將失去其意義。

    依此模式成長并進入高層的中層領導者，在日后面對其下屬的中層領導者時，也才有可能成為他們成長道路上的教練與領路人。

    以如上分析觀之，民營企業中層領導者在領導力發展上能否盡快走出“日偏食”，事關中國民營企業的可持續發展，也進一步關系著中國經濟的轉型升級。茲事體大，于此民營企業不可不察！

    (北京總部王建軍轉自：世界經理人網站）